Метью Е. Джонс, доктор ветеринарної медицини, Університет Канзасу (США)
Молочне тваринництво, як будь-яка індустрія, розвивається і змінюється. У Сполучених Штатах Америки середньорічний надій від корови стабільно зростає. З роками багато господарств розширилися, натомість їхня кількість зменшилась.
Зміни, що відбуваються, змусили багатьох власників і менеджерів змістити акценти і приділяти більше уваги не догляду за коровами, а персоналу, який цим займається. Проте, зміни заради змін можуть мати непередбачувані та незадовільні результати. Аби не відстати, а ще й іти попереду всіх, необхідні точна систематична оцінка, аналіз і планування.
Наразі власники та керівники сучасних великих молочних господарств мають ставитись до організаційних питань інакше, ніж їхні батьки та діди. Потрібно ефективно спрямовувати колектив менеджерів на вдосконалення та роз’яснення співробітникам поставлених завдань, аби переводити їх із розряду концепцій і стратегій на здійсненні, вимірні і придатні для роботи плани і протоколи.
Об’єктивний підхід до підбору кадрів, тренінги, взаємодія, мотивація, підтримка, дисциплінарні стягнення та звільнення співробітників, – усе це важливі моменти, в яких можуть відображатися, як позитивно, так і негативно, ваш характер, принципи і ставлення до бізнесу і співробітників.
На сьогодні завдання фермера (молоковиробника) полягає не лише в тому, щоби перевершити за виробництвом свого сусіда. Команда, яку ви зібрали, має розуміти, що науку, медицину, забезпечення харчуванням, агрономію, фінанси, ф’ючерси та опціони, управління поставками, облік коштів і технології необхідно сприймати в комплексі. Разом із найнятими співробітниками ви можете отримати від корів вищої продуктивності, мінімізувати витрати і максимально збільшити прибуток.
Молочні господарства, що розширюються, часто проходять три стадії розвитку, для яких характерні підвищений попит на робочу силу і відмова від влади і контролю. Перша стадія – те, що багато городян вважають «сімейної фермою». Праця тут цілком і повністю лежить на членах сім’ї, а на допомогу зазвичай наймають не більш ніж шість осіб. Тренінгів майже не проводять, рідко використовують протоколи, а організаційна структура вельми автократична: має бути лише так і аж ніяк не інакше!
Для другої стадії ключовим визначальним моментом є розширення господарств середнього розміру. На фермі працює, в основному, десять-двадцять осіб; з’являється посада менеджера середньої ланки. Власникам доводиться вчитися довіряти керування іншим особам. На таких фермах розробляють стандартні операційні процедури (СОП), відповідно навчаючи і контролюючи персонал, який щодня виконує безліч операцій свідомо, а не в силу обов’язків. Власники, опинившись між необхідністю зберігати контроль і водночас перекладати вирішення виробничих питань на інших, постійно постають перед проблемою пошуку хороших працівників.
Третя стадія – уже великі ферми, де працює двадцять п’ять і більше співробітників. Там часто-густо починають використовувати аутсорсинг. У складанні бізнес-планів як члени команди можуть брати активну участь юристи, бухгалтери, бізнесові та фінансові консультанти, ветеринари, фахівці-екологи, бухгалтери. У таких господарствах великого значення надають тренінгам, протоколам, комунікації та роботі в команді.
Тут зазвичай цілодобово працюють доїльні установки. Земля, доїльні зали та корови – це найбільша фіксована стаття витрат. Праця і витрати на корми – як правило, друга за величиною стаття операційних витрат Вона може варіювати від 6,5 до 15,9 відсотка.
На багатьох фермах співробітникам щомісяця платять зарплату та/або надають житло або житлову допомогу. До числа пільг часто входять медичне страхування, оплачувана відпустка і харчування.
На більшості молочних ферм (про які мені відомо) не використовують письмових протоколів або СОПів для персоналу, а навчання зазвичай обмежується роботою зі співробітниками. Щодо більшості процесів проводять дуже мало планових тренінгів.
Загалом, знайти робітника для молочної ферми неважко, складніше підібрати кваліфікованого працівника.
Основні завдання
• Передусім менеджерам варто подивитись на себе збоку і чесно оцінити власні переваги і недоліки, аби вибрати свій стиль управління.
• Менеджери повинні оцінювати корпоративну культуру всередині організації і вживати відповідних засобів для зміцнення позитивного комунікативного клімату в колективі.
• Для успіху життєво важливо точно оцінювати наявний стан підприємства, аби визначити його сильні і слабкі сторони у ключових сферах.
• Вирішальне значення для успіху молочного господарства має безперешкодне спілкування зі співробітниками.
• Керівництво має встановити, узгодити і довести до відома співробітників реалістичну, послідовну, чітку мету.
• Щоб достовірно донести свої сподівання до співробітників, керівники мають точно зафіксувати ідею і підготовку до її втілення у посадових інструкціях, протоколах і СОПах.
• Добирати співробітників необхідно після ретельного опитування, з огляду на їхні здібності та навички для виконання тієї чи іншої роботи.
• Щоби співробітники могли виконувати встановлені протоколи і СОПи, потрібно провести відповідне їх навчання.
• Для розвитку й удосконалення навичок співробітників, необхідно проводити інструктажі, постійно підтримувати зворотний зв’язок і давати формальну оцінку.
• Запровадження плати як стимулу у таких сферах, як вирощування телят, репродукція, годівля і доїння, має підвищити активність працівників.
• Неминучими є конфлікти. За належного управління можна забезпечити платформу для поліпшення комунікації і продуктивності.
• Підтримання належної дисципліни може мотивувати співробітників на досягнення успіху.
Аналіз і самооцінка
Для досягнення мети дуже важливо достовірно розуміти, на якій стадії розвитку перебуває ваше господарство. Чесна, вичерпна самооцінка – це, мабуть, найперше і найскладніше завдання, яке ви маєте розв’язати. Адже ніхто не хоче знати про себе поганого – свої слабкі сторони, що саме не влаштовує тих, хто вас оточує. Ігнорування подібної інформації може дорого коштувати: деколи людям доводиться терпіти викриття, визнавати власну неправоту, поставати перед проблемами, про які вони б воліли не думати або приховати від сторонніх. Це, зазвичай, ранить їхнє самолюбство. Уміння визначати свої сильні та слабкі сторони, риси, що переважають у вашому характері, беручи до уваги, що всі дивляться на світ крізь призму власного досвіду і знань, – це і є перший найважливіший крок до ефективного керування собою та іншими.
Для допомоги у самооцінці існує чимало ресурсів. На думку Пітера Друкера, багато людей помилково вважають, нібито знають, на що здатні. Він описує ефективну стратегію, покликану визначати їхні сильні сторони. Люди найкраще використовують власні переваги, і єдиний спосіб з’ясувати ці переваги – проаналізувати зворотний зв’язок.
Пітер Фердинанд Друкер (нім. Peter Ferdinand Drucker — німецькою Петер, 19.11.1909 — 11.11.2005) — американський вчений австрійського походження, письменник, консультант у галузі менеджменту, та, як він сам себе називав — «соціальний еколог». Досліджував організацію діяльності в бізнесі, державних та некоммерційних організаціях. Передбачив багато великих зрушень кінця ХХ сторіччя, зокрема, приватизацію, децентралізацію, підйом Японії до вагомої світової економічної сили, беззаперечну важливість маркетингу, та появу інформаційного суспільства .
Зворотний зв’язок працює найефективніше, коли щоразу, приймаючи важливе рішення або вчинюючи якусь дію, ви записуєте, чого очікуєте в результаті, а за дев’ять-дванадцять місяців порівнюєте фактичні результати з первісними очікуваннями. Це допоможе вам упродовж двох-трьох років визначити свої сильні сторони, корисні та шкідливі звички, а можливо, й підкаже, чого ви не зробили, щоби посилити свої переваги, підкаже, що необхідно ще зробити, у чому вдосконалитися і яких нових навичок набути для успішного досягнення поставленої мети. Іноді це може також продемонструвати помилковість думки про те, ніби яскрава обгортка може замінити знання.
Доступні й інші, більш формальні і докладні, способи оцінки, наприклад, індикатор типу особистості Мейерса – Бріггса (MBTI), або «Велика п’ятірка» (п’ятифакторна модель особистості людини). Ці тести використовують у деяких великих організаціях для оцінки якостей співробітників і менеджерів, виявлення їхніх переваг і недоліків, аби призначати їх на ті посади, де вони зможуть рости професійно.
Стівен Кові у своїй книжці «Сім навичок високоефективних людей» наполягає на вдосконаленні низки принципів, які спрямовують дії, з огляду на те, що він називає «етикою характеру» (основоположних істин, які вживають скрізь – у безлічі сфер, ситуацій і культур). Справедливість, порядність і чесність, людська гідність, заслуги, кваліфікація та успішність, потенціал і особистісне зростання, терпіння, готовність піклуватися й підтримувати інших, – усі ці характеристики стосуються етики характеру.
Особиста цілеспрямованість (якість, що сприяє успішності ) поряд з умінням виявляти ініціативу, власним баченням і готовністю брати на себе відповідальність є першим кроком на шляху до ефективного управління. Доцільність як здатність свідомо вибирати, як реагувати, зважаючи на те, що є регульовані часові рамки між стимулом і реакцією. Інші елементи, починаючи з кінцевої мети, включають вміння ефективно розпоряджатися часом.
Зовнішня поведінка (що передбачає спілкування з іншими людьми) базується не на конкуренції, а на взаємовигідній позиції довіри, чуйного слухання і творчої співпраці між людьми, отже, є основним елементом, що сприяє атмосфері, у якій працею та управлінням можна досягти якнайвищої продуктивності і задоволення.
Бізнес-культура
Корпоративна, або бізнес-культура – це система цінностей, що їх поділяють члени однієї організації, яка виокремлює цю організацію з-поміж інших. У кожному бізнесі своя бізнес-культура, тобто, сукупність неписаних правил, які діють усередині організації і визначають поведінку співробітників та їхнє ставлення до роботи. Ці правила встановлюють, часто несвідомо, власник або засновник, їх закріплюють в організаційній структурі у вигляді системи заохочень, історій, символіки, обрядів і ритуалів, що оточують бізнес.
Сім визначальних характеристик, що існують усередині бізнес-культури:
1. Новаторство і ризик.
2. Увага до деталей.
3. Орієнтованість на результат.
4. Орієнтованість на людей.
5. Орієнтованість на команду.
6. Наполегливість.
7. Стабільність.
Кожна з цих характеристик у межах бізнесу існує в масштабі від високого до низького. Оцінити культуру можна, опитавши співробітників, дізнавшись їх думку з конкретних питань і про ставлення загалом всередині організації до вищеозначених характеристик. Висловити чесну і щиру оцінку часто-густо буває важко. Більш ефективним може стати неупереджене анкетне опитування, виконане стороннім джерелом.
Позитивну бізнес-культуру має бути створено свідомими зусиллями керівництва – не можна залишати це на волю випадку. Яке посилання воно дає співробітникам своїми діями і ставленням? Особливу увагу власники звертають на те, як розподіляються обмежені ресурси; як вирішуються конфлікти; як винагороджують співробітників і чи отримують вони службові підвищення; на реакцію керівництва під час кризи. Усе це дає співробітникам багато інформації про пріоритети бізнесу і про характеристику керівництва.
Безумовно, для успіху в усіх сферах бізнесу дуже важливий ефективний діалог із працівниками.
Поточна оцінка і контрольні показники
Дуже важливо контролювати критерії у кількох найважливіших сферах. Виробництво молока, частота захворювань, забезпечення кормами та їхня якість, інвентаризація, вирощування телиць, експлуатаційні характеристики доїльної зали та фінансові показники – ось ключові сфери для побудови рентабельного бізнесу. Найважливіші конкурентоспроможні характеристики і слабкі сторони, а також сфери можливого аутсорсингу для досягнення окупності інвестицій і рентабельності допоможуть визначити ідентифікація та аналіз різних центрів отримання прибутку (таких, як вирощування телиць, сільське і молочне господарство).
Було встановлено кілька робочих показників, а саме: продаж молока на одного працівника, трудозатрати на центнер проданого молока, трудозатрати на корову і кількість корів на одного працівника за повний робочий день. Контрольні показники можна знайти на безлічі веб-сайтів. (Амер. центнер дорівнює 45,4 кг. В Україні використовують інші контрольні показники, як-от: навантаження на одного працівника, норма площі приміщення на 1 тварину, затрати корму на одиницю виробленої продукції, надій на дійну корову, надій на фуражну корову, якісні показники молока: жир, білок, кількість соматичних клітин, бак забруднення тощо – прим. ред.) Ветеринари, фахівці з кормів, агрономи, консультанти стосовно молочної худоби, кредитні організації та консультанти з питань сільського господарства також можуть бути цінними для співпраці з вашою командою керівників і допомогти у здійсненні порівняльного аналізу та відстеженні критеріїв у вашому стаді.
Мета й основні рекомендації
Для оцінки прогресу в досягненні мети до визначення, встановлення і відстеження низки критеріїв слід залучити всіх, хто особисто зацікавлений у конкретному сегменті бізнесу. У цьому мають брати участь керівництво, ключові члени команди й основні співробітники. Невиражена протидія або нелояльність співробітників можуть спричинити неякісне виконання всієї програми або зірвати досягнення загальної мети.
У наші дні мета і критерії її досягнення мають орієнтуватися на результат, а не на процес. Слід визначити п’ять найбільш очевидних елементів:
1. Бажані результати (що і коли потрібно зробити).
2. Рекомендації, параметри, політика чи принципи, у рамках яких можна діяти.
3. Наявні ресурси (фінансові, людські й часові).
4. Контроль та облік (стандарт продуктивності, визначення обов’язків і повноважень).
5. Позитивні чи негативні результати й наслідки.
Дуже важливо довести цю інформацію і знання до підлеглих. Для діалогу існує безліч потенційних перешкод.
Комунікація є найкращою, коли її можна визначати як «повідомлення отримано», а не як «повідомлення надіслано». Аби ефективно доводити свої наміри до відома підлеглих, потрібно створювати письмові чіткі й вичерпні посадові інструкції. Запровадження чітких протоколів, СОПів і покладання обов’язків, а надалі й тренінги для персоналу дають більше шансів на успіх.
