ЕФЕКТИВНЕ УПРАВЛIННЯ АГРОКОМПАНIЯМИ

0

 

 

Максимiзацiя валової прибутковостi малих та середнiх сiльськогосподарських пiдприємств в Україні стає нагальним питанням, бо потребує суворих змагань за несприятливих економiчних i полiтичних умов. Питання пiдвищення ефективностi стає буквально нарiжним каменем виживання компанiй.

 

Чи можливо пiдвищити рента­бельнiсть фермерських госпо­дарств завдяки ефективному

Управлiнню, плануванню та кон­тролю? Якi iнструменти допоможуть керувати ресурсами найбiльш ефек­тивно? На цi питания ми спробуемо знайти вiдповiдi у цiй статтi.За понад 10-рiчний досвiд роботи фiнансовими консультантами в агро­бiзнесi нашi спецiалiсти змогли порiв­няти, в чому ж рiзниця мiж успiшними компанiями та тими, якi мають фiнан­совi труднощi.

 

Чия то справа – бюджетувати?

Бюджетування – це тип  плануван­ня, який перетворюе плани на цифри, кiлькiсно описуе майбутнi операц, Це твердження про очiкуваний фiнан­совий результат, як його можна досяг­ти, i що потрiбно для виконання пла­нiв. Фiнансовий план допомагае оцiни­ти за певний перiод часу доходи та витрати, наявнi ресурси й те, якi ре­сурси необхiдно додатково задiяти.

1

Томас Оттен

директор,засновник ТОВ “Оттен Консалтинг”

 

Завдя ки бюджету та аналiзу його ви­конання можна зрозумiти, чи досягла компанiя поставлених цiлей,  i допомогти збагнути реальнi результати. Як фiнансовий iнструмент бюджет дуже важливий для топ-менеджерiв та iн­весторiв, тому що це забезпечуе:

  • кількісні цілі
  • розподiлення ресурсiв;
  • вимiрювання продуктивностi;
  • результати роботи;
  • iнформацiю про наявнi та викорис­танi ресурси тощо.

Багато компанiй складають плани та бюджети наразi дедалi частiше. Але великою помилкою є поширена думка керiвникiв, що функцiю вико­нання бюджету бувае, що й скла­дання) мае виконувати бухгалтер­ський відділ, Отже, iнструмент є, але задiяний вiн неефективно, а тому не працюе.

План витрат :мають складати тi ке­рiвники, якi потiм вiдповiдатимуть  за свої плани т аїх виконання, Коли складає один, а виконуе другий – не працюе, Дуже складним процесом було запровадити календарний план ремонтiв технiки й бюджет ремонтiв у компанiях, де ранiше ремонтнi майстернi та матерiально-технiчнi парки працювали без попереднього планування чи контролю, I всiм зро­зумiло чому, Але пiсля впроваджен­ня вiдповiдальностi за планування та виконання бюджетiв безпосередньо виконавцями –  результати  вража­ли. Iнколи економiя досягала 50% вiд попереднiх витрат, а технiку почали ремонтувати не в полi та «негайно», а завчасно за календарним планом.

Кожен відділ чи пiдроздiл має пла­нувати та вiдповiдати за виконання фiнансового плану, Впроваджуючи бюджет, ви покращуете дисциплiну.

 

Контролiнг та контроль

Ми всi знаемо, що таке контроль, Вiн полягае в тому, щоб контролюва­ти всi процеси i перевiряти результа­ти. Контроль виявляе проблеми, про­галини та дефекти, але ж працює iз вже минулими дiями й фактами. Але цене завжди ефективно, бо в такому разi ми лише працюємо iз наслiдка­ми, а загалом картина не змiнюеться. Ефективнiше працювати над тим, що полiпшить процеси там, де це можливо, що унеможливить небажа­нi наслiдки. А це вже завдання контролiнгу . Контролiнг  –  це про прозорiсть бiзнесу та його результа­ти, про аналiз рiзноманiтних варiан­тiв, вiн покликаний запобiгти про­блемам та/або помилкам.

Що ж повинен зробити керiвник для за провадження контролiнгу?

  • встановити  стандарти  та  вимiри (орiентири );
  • регулярно порiвнювати, якщо фак­тична продуктивнiсть  придатна для встановлення вимог;
  • виявити причини  вiдхилення (якщо є);
  • проаналiзувати , як це вiдхилення впливає на результати та цiлi для виправлення  дiй  у  майбутньому, якщо це можливо;
  • визначити, що робити, щоб мiнiмiзу­вати ризики повторения у майбут­ньому негативних ситуацiй
  • вжити заходiв для оптимального до­сягнення цiлей

Для прийняття таких рiшень керiв­нику завжди потрiбна актуальна iн­формацiя. Bci визнають,  що  iнформа­цiя та документи  з  полiв,  парку  машин i склади потрапляють  у  бухгалтер­ський відділ зi значною затримкою . Вiдтак вiдомостi, наданi бухгалтерами керiвництву, за старiли. Крiм того, над­мiрна увага бухгалтерiв до первинних документiв ускладнює комплексне ро­зумiння фактичної фiнансової ситуа­ ц. Бухгалтер мислить «до  копiйочки» та йому складно оперувати приблиз­ними даними. Вiн також може дати статистику, звести  докупи  iнформа­цiю, на тому все.

Отже, для отримання оперативної iнформац та організації контролiнгу потрiбнi iнновацiйнi рiшення i люди­на, яка б поєднувала функцiї управ­лiння й фiнансиста. Керiвники част­ково самi виконують такi функц, але ж це i є причиною того, що вони зай­маються мiкроменеджментом та в них бракуе часу на стратегiчнi питан­ня та розвиток компанії.

 

2

Наталя Шевченко

Фінансовий деректор та партнер ТОВ “Оттен Консалтинг”

 

Кадри та прибуток

Дуже важливо бачити бiзнес в цi­лому, системно пiдходити до прий­няття рiшень як у стратегiчних пи­таннях, так i в щоденнiй роботi. І це мае бути нормою для кожного пра­цiвника, рiшення якого пов’я занi з витратами компан.

Наприклад, виявлено шкiдника чи хворобу рослин. Найпростiший варi­ант для агронома скористатися вiдповiдними хiмiкатами. Але ж ефективнішим було б спочатку пора­хувати бiльш вигiднiший для компа­нії варiант. Може, витрачати кошти на обробку та хiмiю буде дорожче, нiж не робити нiчого?

Тож насамперед потрiбно провес­ти аналiз та вiдповiсти на такi запи­тання:

  • Скiльки компанiя втратить в уро­жайностi, якщо не реагувати?
  • Чи не позначиться це на якостi про­дукц загалом?
  • Якщо не реагувати про який фi­нансовий результат (зниження прибутку) йдеться?
  • Скiльки коштуе обробити посiви та зупинити хворобу (шкiдника)?
  • Чи компанiя заощадить кошти, якщо вiдреагуе, чи понесе  додатко­вi витрати ?

І такi питания може ставити собi будь-який керiвник відділу чи  виконавець. Але цьому треба вчити, тобто потрiбно працювати iз людьми.

Як саме це робити вирiшувати саме вам у своїй компан, немае єдиного правильного сценарiю чи моделi.

Залучення  консультантiв  –  най­ефективнiший швидкий спосiб отримати погляд зовнi та професiйнi рекомендац. На багато речей ми не звертаємо уваги, якщо бачимо їх щодня. У консультантiв немає особис­тих iнтересiв (якщо вони незалежнi), отже, вони об’єктивно сприймають дiйснiсть та вiдносини працiвникiв у колективi.

Водночас yci внутрiшнi змiни мож­на зробити лише, маючи команду ен­тузiастiв чи хоча б одного. Такий спiвробiтник повинен мати повнова­ження безпосередньо вiд власникiв та звiтувати їм. А iнiцiатори знайдуть шляхи залучити iнший персонал до змiн та вдосконалень.

Як свiдчить свiтова практика, невда­чi у реалізац проектiв чи iдей вiдбува­ються не на технiчному або управлінському рiвнях. Можна iдеально нама­лювати картину, але вона не стане реальною без пiдтримки людей.

 

 

То що ж робити?

Ефективне управлiння ресурсами може значно збiльшити прибутко­вiсть компанiй. I тому є багато при­кладiв. Скiльки б ресурсiв у вас не було, їx завжди буде недостатньо, якщо ви ними не можете правильно розпорядитися. Правильне розпоря­дження це цiлi та їx фiнансове вi­дображення, прийняття прорахова­них фiнансових рiшень щодня .

Три кити»  ефективного розпоря­дження це планування  (стратегiч­не та фiнансове), контролiнг (iз його частиною контроль) та робота iз людьми. Не можна сказати , який i з цих китiв є найважливiшим, бо пра­цюють вони тiльки разом. Вони  за­безпечують рух у встановленому на­прямку, з поставленими цiлями, з правильним розподiленням сил ресурсiв, та з людьми, якi своєчасно iнформують про важливе, а незна­чне –   зважено виконують самi.