Максимiзацiя валової прибутковостi малих та середнiх сiльськогосподарських пiдприємств в Україні стає нагальним питанням, бо потребує суворих змагань за несприятливих економiчних i полiтичних умов. Питання пiдвищення ефективностi стає буквально нарiжним каменем виживання компанiй.
Чи можливо пiдвищити рентабельнiсть фермерських господарств завдяки ефективному
Управлiнню, плануванню та контролю? Якi iнструменти допоможуть керувати ресурсами найбiльш ефективно? На цi питания ми спробуемо знайти вiдповiдi у цiй статтi.За понад 10-рiчний досвiд роботи фiнансовими консультантами в агробiзнесi нашi спецiалiсти змогли порiвняти, в чому ж рiзниця мiж успiшними компанiями та тими, якi мають фiнансовi труднощi.
Чия то справа – бюджетувати?
Бюджетування – це тип планування, який перетворюе плани на цифри, кiлькiсно описуе майбутнi операцiї, Це твердження про очiкуваний фiнансовий результат, як його можна досягти, i що потрiбно для виконання планiв. Фiнансовий план допомагае оцiнити за певний перiод часу доходи та витрати, наявнi ресурси й те, якi ресурси необхiдно додатково задiяти.
Томас Оттен
директор,засновник ТОВ “Оттен Консалтинг”
Завдя ки бюджету та аналiзу його виконання можна зрозумiти, чи досягла компанiя поставлених цiлей, i допомогти збагнути реальнi результати. Як фiнансовий iнструмент бюджет дуже важливий для топ-менеджерiв та iнвесторiв, тому що це забезпечуе:
- кількісні цілі
- розподiлення ресурсiв;
- вимiрювання продуктивностi;
- результати роботи;
- iнформацiю про наявнi та використанi ресурси тощо.
Багато компанiй складають плани та бюджети наразi дедалi частiше. Але великою помилкою є поширена думка керiвникiв, що функцiю виконання бюджету (а бувае, що й складання) мае виконувати бухгалтерський відділ, Отже, iнструмент є, але задiяний вiн неефективно, а тому не працюе.
План витрат :мають складати тi керiвники, якi потiм вiдповiдатимуть за свої плани т аїх виконання, Коли складає один, а виконуе другий – не працюе, Дуже складним процесом було запровадити календарний план ремонтiв технiки й бюджет ремонтiв у компанiях, де ранiше ремонтнi майстернi та матерiально-технiчнi парки працювали без попереднього планування чи контролю, I всiм зрозумiло чому, Але пiсля впровадження вiдповiдальностi за планування та виконання бюджетiв безпосередньо виконавцями – результати вражали. Iнколи економiя досягала 50% вiд попереднiх витрат, а технiку почали ремонтувати не в полi та «негайно», а завчасно за календарним планом.
Кожен відділ чи пiдроздiл має планувати та вiдповiдати за виконання фiнансового плану, Впроваджуючи бюджет, ви покращуете дисциплiну.
Контролiнг та контроль
Ми всi знаемо, що таке контроль, Вiн полягае в тому, щоб контролювати всi процеси i перевiряти результати. Контроль виявляе проблеми, прогалини та дефекти, але ж працює iз вже минулими дiями й фактами. Але цене завжди ефективно, бо в такому разi ми лише працюємо iз наслiдками, а загалом картина не змiнюеться. Ефективнiше працювати над тим, що полiпшить процеси там, де це можливо, що унеможливить небажанi наслiдки. А це вже завдання контролiнгу . Контролiнг – це про прозорiсть бiзнесу та його результати, про аналiз рiзноманiтних варiантiв, вiн покликаний запобiгти проблемам та/або помилкам.
Що ж повинен зробити керiвник для за провадження контролiнгу?
- встановити стандарти та вимiри (орiентири );
- регулярно порiвнювати, якщо фактична продуктивнiсть придатна для встановлення вимог;
- виявити причини вiдхилення (якщо є);
- проаналiзувати , як це вiдхилення впливає на результати та цiлi для виправлення дiй у майбутньому, якщо це можливо;
- визначити, що робити, щоб мiнiмiзувати ризики повторения у майбутньому негативних ситуацiй
- вжити заходiв для оптимального досягнення цiлей
Для прийняття таких рiшень керiвнику завжди потрiбна актуальна iнформацiя. Bci визнають, що iнформацiя та документи з полiв, парку машин i склади потрапляють у бухгалтерський відділ зi значною затримкою . Вiдтак вiдомостi, наданi бухгалтерами керiвництву, за старiли. Крiм того, надмiрна увага бухгалтерiв до первинних документiв ускладнює комплексне розумiння фактичної фiнансової ситуа цiї. Бухгалтер мислить «до копiйочки» та йому складно оперувати приблизними даними. Вiн також може дати статистику, звести докупи iнформацiю, на тому все.
Отже, для отримання оперативної iнформацiї та організації контролiнгу потрiбнi iнновацiйнi рiшення i людина, яка б поєднувала функцiї управлiння й фiнансиста. Керiвники частково самi виконують такi функцiї, але ж це i є причиною того, що вони займаються мiкроменеджментом та в них бракуе часу на стратегiчнi питання та розвиток компанії.
Наталя Шевченко
Фінансовий деректор та партнер ТОВ “Оттен Консалтинг”
Кадри та прибуток
Дуже важливо бачити бiзнес в цiлому, системно пiдходити до прийняття рiшень як у стратегiчних питаннях, так i в щоденнiй роботi. І це мае бути нормою для кожного працiвника, рiшення якого пов’я занi з витратами компанiї.
Наприклад, виявлено шкiдника чи хворобу рослин. Найпростiший варiант для агронома – скористатися вiдповiдними хiмiкатами. Але ж ефективнішим було б спочатку порахувати бiльш вигiднiший для компанії варiант. Може, витрачати кошти на обробку та хiмiю буде дорожче, нiж не робити нiчого?
Тож насамперед потрiбно провести аналiз та вiдповiсти на такi запитання:
- Скiльки компанiя втратить в урожайностi, якщо не реагувати?
- Чи не позначиться це на якостi продукцiї загалом?
- Якщо не реагувати – про який фiнансовий результат (зниження прибутку) йдеться?
- Скiльки коштуе обробити посiви та зупинити хворобу (шкiдника)?
- Чи компанiя заощадить кошти, якщо вiдреагуе, чи понесе додатковi витрати ?
І такi питания може ставити собi будь-який керiвник відділу чи виконавець. Але цьому треба вчити, тобто потрiбно працювати iз людьми.
Як саме це робити – вирiшувати саме вам у своїй компанiї, немае єдиного правильного сценарiю чи моделi.
Залучення консультантiв – найефективнiший швидкий спосiб отримати погляд зовнi та професiйнi рекомендацiї. На багато речей ми не звертаємо уваги, якщо бачимо їх щодня. У консультантiв немає особистих iнтересiв (якщо вони незалежнi), отже, вони об’єктивно сприймають дiйснiсть та вiдносини працiвникiв у колективi.
Водночас yci внутрiшнi змiни можна зробити лише, маючи команду ентузiастiв чи хоча б одного. Такий спiвробiтник повинен мати повноваження безпосередньо вiд власникiв та звiтувати їм. А iнiцiатори знайдуть шляхи залучити iнший персонал до змiн та вдосконалень.
Як свiдчить свiтова практика, невдачi у реалізацiї проектiв чи iдей вiдбуваються не на технiчному або управлінському рiвнях. Можна iдеально намалювати картину, але вона не стане реальною без пiдтримки людей.
То що ж робити?
Ефективне управлiння ресурсами може значно збiльшити прибутковiсть компанiй. I тому є багато прикладiв. Скiльки б ресурсiв у вас не було, їx завжди буде недостатньо, якщо ви ними не можете правильно розпорядитися. Правильне розпорядження – це цiлi та їx фiнансове вiдображення, прийняття прорахованих фiнансових рiшень щодня .
Три кити» ефективного розпорядження – це планування (стратегiчне та фiнансове), контролiнг (iз його частиною – контроль) та робота iз людьми. Не можна сказати , який i з цих китiв є найважливiшим, бо працюють вони тiльки разом. Вони забезпечують рух у встановленому напрямку, з поставленими цiлями, з правильним розподiленням сил ресурсiв, та з людьми, якi своєчасно iнформують про важливе, а незначне – зважено виконують самi.
