Перші кроки підприємця у тваринництві: з чого почати.

Перші кроки підприємця у тваринництві: з чого почати.

23 жовтня освітній проєкт «Агрокебети» спільно з асоціацією «Український клуб аграрного бізнесу» провели сьомий безкоштовний вебінар для студентів та молодих агро спеціалістів із третього напрямку проєкту «АгрокебетиPRO: навчання, менторство, працевлаштування та підприємництво», який реалізується за сприяння Проєкту USAID «Економічна підтримка України». 

Тема сьомої онлайн-зустрічі: «Підприємництво у тваринництві». Своїм досвідом та експертизою в даній сфері поділилася голова та співзасновниця Фермерського господарства «Юпітер» Наталія Коваль. Cвою лекцію спікерка розпочала з основної поради, яка допоможе забезпечити успішність бізнесу.

За словами експертки, насамперед необхідно здійснити SWOT-аналіз самого себе. В результаті ви зможете більш точно усвідомити:

• свої цінності;
• свою життєву мету;
• свої принципи;
• свої захоплення та хобі;
• свої особливості та унікальність;
• свої здібності;
• свої сильні та слабкі сторони.

Отже, на підґрунті аналізу вищезазначених пунктів, можна сформувати ідею бізнесу та її бачення, обрати оптимальний тип підприємства, визначитися з продукцією та ринком для її збуту. Проте не слід нехтувати і бізнес-планом, який допоможе структурувати ваш задум та систематизувати шлях до його реалізації.

Основні процеси при запуску справи

На прикладі Фермерського господарства «Юпітер», лекторка розповідає про ключові процеси, які необхідно реалізувати для вдалого старту тваринницької справи сьогодні:

• проектування тваринницького комплексу;
• будівництво приміщення для проживання тварин;
• замовлення профільного обладнання, наприклад, доїльника для корів тощо;
• заготівля кормів та обробка полів;
• пошук тварин, наприклад, нетелів та заключення договорів на їх постачання;
• налаштування бухгалтерського та управлінського обліку;
• ознайомлення та вивчення способів, а також документації для звітування місцевій адміністрації;
• пошук шляхів про домовленість на додаткову електричну потужність;
• придбання дизельного електрогенератора;
• пошук працівників та підбір кадрів;
• вивчення нормативної бази.

Оптимальні моделі управління

Сьогодні існує низка інструментів для стратегічного управління трансформаційними процесами, Наталія Коваль рекомендує розглянути наступні:

PEST-аналіз (PESTEL-PESTLE).

Метод, який охоплює вивчення впливу макросередовища на компанію, а саме політичних, економічних, соціально-культурних та технологічних чинників. Він необхідний для оцінювання поточного стану та прогнозу змін. PEST-аналіз часто використовується для оцінки ключових ринкових тенденцій галузі. Проводячи PEST-аналіз, рекомендовано описувати не лише поточний стан кожного фактора, а прогнозувати його зміни на найближчі 3-5 років. Саме оцінка впливу фактора в довгостроковій перспективі на прибуток компанії, дозволяє застосовувати отримані дані для формування стратегії. Якщо компанія реалізує свої товари на різних ринках і функціонує в різних галузях — рекомендується проводити PEST-аналіз окремо для кожної галузі та ринку. Особливо актуальним даний метод є для компаній, які тільки виходять на ринок, адже саме він дозволяє зрозуміти, чи матиме продукт попит серед споживачів і як на нього можуть вплинути зовнішні сили, які потенційні можливості виходу на інші ринки та які переваги мають конкуренти в конкретній галузі.

SWOT-аналіз.

Найбільш популярний метод, про який знає ледь не кожен. SWOT-аналіз — це ефективний інструмент бізнес-планування (у даному випадку), який використовується для формування стратегій. Він допомагає проаналізувати як внутрішні фактори (сильні та слабкі сторони), які впливають, так і зовнішні фактори (можливості та загрози), які можуть здійснювати вплив на організацію. Використання даного методу допомагає проаналізувати бізнес зі стратегічної точки зору. Таким чином власник бізнесу може краще зрозуміти, який чином йому використати можливості, спираючись на свої сильні сторони та як уникнути загроз, усуваючи слабкі сторони.

SNW-аналіз.

Після проведення SWOT-аналізу для більш глибокого вивчення внутрішнього середовища організації застосовують SNW-аналіз — це аналіз сильних (strength), нейтральних (neutral) і слабких сторін  (weakness position) організації. Дана методика використовується виключно для аналізу чинників внутрішнього середовища підприємства. Таким чином аналіз стратегічних факторів дозволяє скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище організації: її слабкі та сильні сторони. Наприклад, потенційно внутрішньо сильними сторонами можна вважати повну компетентність  у ключових питаннях, адекватні фінансові ресурси, а також хороше враження, що склалося про компанію в покупців.

CANVAS, бізнес-модель Остервальдера.

Це інструмент бізнес-моделювання для тих, хто розуміє, що у бізнесу є проблема, однак, має труднощі з її ідентифікацією. Модель CANVAS складається з 9 блоків, які окреслюють ключові елементи бізнесу. Використовуючи її, можна описати діяльність своєї компанії на одному аркуші та зробити її наочною. Також заповнення матриці допоможе, знайти «вузькі» місця та можливі точки зростання.  Так звана таблиця складається з наступних модулів: 

• споживчі сегменти: необхідно розписати один або кілька сегментів своїх споживачів (групи людей з загальною проблемою, яку ваш бізнес готовий вирішити) та скласти деталізований портрет кожного клієнта. Більш точний портрет забезпечує краще розуміння потреб ЦА, і, як наслідок, більш вдалу пропозицію для кожного сегменту. Для цього дайте відповідь на запитання: Хто ваш клієнт? Для кого ви створюєте ціннісну пропозицію? Який сегмент аудиторії найбільш важливий для вашого бізнесу?
• ціннісні пропозиції: опишіть ключові причини, через які клієнти купують товари саме у вас, а не у конкурентів. До переліку цінностей входять: новизна, надійність, зручність, ефективність, персональна пропозиція, вартість, доступність, економія. При цьому цінність повинна стосуватися не тільки самого продукту, але і способів взаємодії з аудиторією. Для цього дайте відповідь на запитання: Яку цінність ви надаєте своєму споживачеві? Які з проблем клієнтів ви допомагаєте вирішити? Який пакет продуктів та/чи послуг ви пропонуєте кожному сегменту споживачів? Які потреби своїх клієнтів ви закриваєте?
• канали збуту: перерахуйте всі точки дотику, завдяки яким ви взаємодієте зі своїм споживачем. Для цього дайте відповідь на запитання: Які канали для кожного із сегментів споживачів є найбільш зручними для отримання вигідних пропозицій? Як дані пропозиції отримуються зараз? Як інтегруються ваші канали? Які з них працюють найбільш ефективно? Які з каналів найбільш рентабельні?
• взаємовідносини з клієнтами: опишіть яким чином ви  залучаєте клієнтів та як взаємодієте. Зазначте, які способи утримання використовуєте. якими способами намагаєтеся їх утримати, як взаємодієте. Для цього дайте відповідь на запитання: На який тип взаємин очікують різні сегменти ваших клієнтів? Які взаємини встановлені зараз? Яким чином вони корелюються  в загальною схемою бізнес-моделі? Як дорого вони обходяться вашому бізнесу?
• потоки надходження доходів: детально опишіть всі джерела, з яких ваш бізнес отримує прибуток. Для цього дайте відповідь на запитання: За які вигоди ваші споживачі готові платити? Які пропозиції продаються зараз? Як зараз платять клієнти? Як би вони хотіли платити? Яка частка кожного з потоків в загальній сумі доходів?
• ключові ресурси: створіть список найважливіших активів бізнесу, які дозволяють йому існувати й дають можливість масштабуватися. У цей перелік можуть входити: унікальні товари, матеріальні ресурси, співробітники тощо. Для цього дайте відповідь на запитання: За допомогою яких ключових ресурсів ви зможете налагодити канали збуту? За допомогою яких ключових ресурсів ви зможете збільшити потік доходів?
• ключові види діяльності: опишіть найважливіші події, дії, діяльність, які призводять до отримання компанією прибутку. Для цього дайте відповідь на запитання: За допомогою яких видів діяльності вам вдається налагодити канали збуту? За допомогою яких видів діяльності ви зможете збільшити потік доходів?
• ключові партнери: в цьому блоці вкажіть всіх постачальників та партнерів, з якими співпрацюєте. Для цього дайте відповідь на запитання: Хто ваші найважливіші партнери? Хто ваші найважливіші постачальники? Які найважливіші ресурси ви отримуєте від постачальників і партнерів? Якою значною діяльністю займаються партнери і постачальники?
• структура витрат: вкажіть найбільш значущі витрати, без яких неможливо обійтися в рамках існуючої бізнес-моделі. Для цього дайте відповідь на запитання: Які витрати неможливо виключити в рамках вашої бізнес-моделі? Які основні ресурси є найдорожчими? Які найважливіші види діяльності є найдорожчими?

Модель 5 сил конкуренції Портера.

Даний інструмент стратегічного планування застосовується як для бізнес-планування, так і для ринкового планування, особливо якщо мова йде про розуміння рівня конкурентоспроможності бізнесу в певній галузі. Аналіз п’яти сил Портера оцінює рівень рентабельності, можливостей та ризику на основі 5 ключових факторів у галузі:

• постачальники;
• покупці;
• перешкоди для входу / виходу;
• замінники;
• суперництво.

Даний метод допомагає визначити конкурентні сили, які існують у галузі. Як наслідок, можна краще зрозуміти привабливість та прибутковість галузі. Для використання методу необхідно визначити та описати 5 сил:

Потужність постачальника: ця сила аналізує владу, яку має постачальник над бізнесом. З’ясуйте скільки постачальників є на ринку та скільки постачальників у вас. Проаналізуйте чи тримають ваші постачальники владу над типом вашого бізнесу і які втрати понесете ви та вони, якщо ви вирішите змінити постачальників. Дослідіть чи багато постачальників, які контролюють ціни на ринку.

Потужність покупця: ця сила аналізує владу, яку покупець має над бізнесом. Для цього з’ясуйте загальну кількість покупців у вашій ніші. Дослідіть скільки покупців є у вас, що ви знаєте про них та наскільки вони є чутливими до ціни.

Загроза нових учасників: ця сила аналізує, наскільки легко чи складно для нових конкурентів вийти на ринок. З’ясуйте чи просто відкрити бізнес у вашій ніші та яких правил і положень необхідно для цього дотримуватися. Скільки грошей повинен витратити новий стартап, щоб зайти на ринок. Чи є бар’єри, подолавши які, ви змогли б отримали більший вплив.

Загроза заміни товарів чи послуг: ця сила аналізує, як легко клієнту перейти з продукту одного бізнесу на продукт конкурента. Проаналізуйте яка кількість замінників вашого товару існує та наскільки легко вашому клієнту перейти на них. Дослідіть чого вартує покупцеві перехід на інших товар (конкурента або навпаки ваш).

Конкурентне суперництво: ця сила вивчає інтенсивність конкуренції на поточному ринку.  З’ясуйте який рівень конкуренції у вашому секторі, хто ваші опоненти та яка їх кількість. Подумайте про те яка ваша конкурентна стратегія.

BCG-матриця.

Це матриця, яка створена для допомоги бізнесу в довгостроковому стратегічному плануванні. Вона дозволяє проаналізувати актуальність продуктів компанії для ринку та можливості зростання, визначити, в які з них краще інвестувати чи навпаки варто припинити випуск певної продукції та розробити нову. Для того, щоб скласти BCG-матрицю, необхідно розподілити всю вашу продукцію на чотири групи. Варто зауважити, що цей метод більше підходить великим компаніям, оскільки для її застосування потрібно мати певний асортимент товарів чи послуг. Щоб зрозуміти, до якого сегмента належать ваші продукти, потрібно провести аналіз зростання їх попиту (у таблиці вертикальна вісь) та частки на ринку (у таблиці горизонтальна вісь).

Класифікація звучить дивно: «Зірки», «Дійні корови», «Знаки питання» та «Собаки»: 

• до розділу «Зірки» відносяться продукти, які швидко зростають, на яких ви маєте велику частку. Це те, що приносить вам найбільший дохід та рентабельність інвестицій. Однак зазвичай такий товар не тільки приносить багато грошей, а й потребує значних інвестицій, тому його маржинальність може бути невисокою. Тому важливо не тільки зберегти частку ринку, а й збільшувати її;
• до розділу «Дійні корови» («Вершки», «Грошові мішки») належать продукти низького зростання з високою часткою ринку. Товари в цій категорії займають велику частку ринку, але об’єм їх продажів зростає повільно. Вони приносять стабільний грошовий потік, але не потребують значних інвестицій. Такі продукти варто берегти та прискіпливо контролювати, оскільки саме вони є зоною вашої впевненості;
• до розділу «Знаки питання» («Складні діти», «Темні конячки», «Проблеми», «Телята») входять продукти високого зростання з низькою часткою ринку. Ця зона поєднує в собі невизначеність, ризики та потенційний виграш. Тобто в той час, коли ви аналізуєте ситуацію, ще не зрозуміло що буде з попитом: ріст чи зниження. Якщо ви бачите можливість перевести продукцію з розділу «Знаки питання» у «Зірки», то потрібно інвестувати в них гроші. Якщо ні — взагалі позбавлятись від них та не витрачати ресурси марно;
• до розділу «Собаки» («Мертвий вантаж», «Невдахи», «Кульгаві качки») належать продукти з низьким ростом та часткою ринку. Зазвичай ця категорія приносить низький дохід та ще й потребує значної уваги. Таких продуктів рекомендовано позбутися. Однак зверніть увагу,  що від «Собаки» можна отримувати постійний дохід із невеликими витратами. 

Матриця  GE / McKinsey.

Дана матриця є інструментом, який допомагає компаніям, що розробляє та пропонуєте більше одного продукту зрозуміти, в які підрозділи, товари або послуги найбільш доцільно інвестувати. Кожен підрозділ компанії необхідно проаналізувати за двома параметрами: привабливість (прибутковість) галузі та конкурентна сила бізнес-підрозділів. Для дослідження привабливості галузі необхідно оцінити майбутній стан індустрії за показниками: високий, середній, низький. Для визначення конкурентної сили підрозділів компанії потрібно з’ясувати, наскільки великі переваги має підрозділ, чи є він більш прибутковим, ніж у конкурентів, а також оцінити його довгострокову конкурентоздатність за показниками: високий, середній, низький. Підрозділи, які отримали добрі оцінки щодо привабливості галузі та конкурентної сили, є пріоритетними для інвестицій. Можна інвестувати в рекламу для посилення позицій серед споживачів, в дослідження та розробку для утримання лідерства продукту, в процес поглинання конкурентів. 

Матриця Ансоффа-Абеля.

Дана матриця призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за умови вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку та диверсифікації.

• стратегія вдосконалення діяльності передбачає фокус уваги на заходи в маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції та збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва та збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія ефективна для зростаючого або ненасиченого ринку;
• товарна експансія передбачає розробку нових або вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, вишукуючи та заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому;
• стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія передбачає спрямованість на пошук нових ринків чи сегментів для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов’язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіша;
• стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність, стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є більш ризикованою і вимагає значних витрат. Головною причиною диверсифікації діяльності є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення залишити стагнуючі ринки та отримати фінансовий ефект від роботи в нових областях.

GAP-аналіз.

GAP-аналіз — метод аналізу первинної інформації, який визначає стратегічне розходження між бажаним та реальним у функіонуванні підприємства. Таким чином, на основі дослідження фактичних та потенційних потоків прибутку від виробництва та реалізації різних видів продукції, виділяються прогалини ринку, які можна заповнити новою продукцією. Суть методу полягає в дослідженні проблеми, що виявляється як розрив, який виникає в ході реалізації плану змін, між тими показниками і результатами, досягнення яких планувалося, і тим, що вийшло в реальності. Тож кроки аналізу передбачають:

• попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п’ять років;
• прогноз динаміки норми прибутку в парі з встановленими цілями для існуючих підприємств;
• встановлення меж розриву між цілями та прогнозами;
• визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства та прогноз результатів;
• визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для підприємства та прогноз результатів;
• розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для підприємства;
• узгодження цілей стратегії  підприємства з перспективами в цілому;
• уточнення профілю можливих придбань нових підприємств;
• визначення ресурсів необхідних для таких придбань та характеру їх потенційного впливу на наявні в портфелі підприємства;
• перегляд цілей та стратегії існуючих підприємств з метою створення цих ресурсів.

Збалансована система показників (Balanced Scorecard).

Дана система використовується для управління ефективністю будь-якої бізнес-моделі, організаційної структури або бізнес-процесу з метою вимірювання ефективності діяльності організації за межами традиційних фінансових показників. Збалансована система показників складається з чотирьох вимірів:

• навчання та зростання:  включає показники, що стосуються підготовки та навчання працівників, інновацій у сфері продуктів та послуг, а також корпоративної культури. Показники визначають використання коштів на навчання, наставництво, обмін знаннями та вдосконалення технологій;
• бізнес-процес: включає показники, які вказують на те, наскільки добре працює підприємство і чи відповідає його продукція потребам клієнтів;
• клієнт: включає показники клієнтоорієнтованості, задоволеності та створення цінності. Ці показники відображають, наскільки добре задовольняються потреби клієнтів, наскільки вони задоволені продуктами та послугами, чи відповідає надання цих продуктів та послуг їхнім очікуванням щодо якості, а також їхній загальний досвід роботи з підприємством;
• фінансовий: виручка, прибуток та рентабельність, грошові потоки, леверидж, рівень фінансових ризиків тощо.

Якщо ви хочете дізнаватися більше про тренди розвитку ринку праці, затребуваних спеціалістів, а також закордонний досвід та успішні кейси в агросекторі, підписуйтеся на телеграм канал АгрокебетиPRO. Тут ви знайдете більше інформації про актуальні вакансії, цікаві безкоштовні зустрічі, навчальні можливості та професійні поради від експертів галузі. 

30 жовтня запрошуємо тебе на наступну онлайн-зустріч із третього напряму проєкту «Агропідприємництво». Своїми знаннями ділитиметься Валентин Ярмоленко, СЕО консалтингової компанії з продажів в White Sales (Київ, Україна), засновник та CEO в Big Sister AI (Остін, США). Тема вебінару: «Процес вирощування продажів», реєструйся за посиланням: https://bit.ly/agrokebetypro-agbusiness

Довідково: 

ФГ «Юпітер» — сімейне підприємство розташоване у с. Хотімля, в екологічно чистому регіоні Харківської області, що спеціалізується на виготовленні молочної продукції: молоко, сири (Сулугуні, Скаморца, Качотта, Рікота тощо), сметана, вершки, йогурти, а також страв на основі власної продукції: вареники, ватрушки, равлики з сиром та чізкейки. На фермі проживає декілька сотень корів та телят, за якими доглядає команда ветеринарів та експертів з якості молока. В межах підприємства відбувається вирощування та заготівля кормів, а також комбікормів для тварин. Неподалік ферми здійснюється безпосереднє виготовлення першокласних молочних виробів.